En 2009, Matthew Charles Collins estaba a punto de vender su negocio. Era el inicio de la crisis mundial financiera y el miembro MDRT desde hace 17 años de Mona Vale, Nueva Gales del Sur, Australia, pasaba los días explicando a entre cuatro y cinco clientes cuánto dinero habían perdido mientras, al mismo tiempo, intentaba hacer que mantuvieran una actitud positiva ante el futuro. El proceso no solo era desgastante, sino que, además, al ser el único asesor que estaba generando ingresos en la empresa, tampoco había cerrado ningún negocio nuevo durante todo un año.
“Llegué al punto en el que pensé que no podía seguir así”, confesó. “Era demasiado difícil”.
Sin embargo, antes de contemplar la posibilidad de la venta, se le acercaron dos líderes de un negocio cercano que tenía un tamaño parecido al suyo, pero con unos cuantos asesores con más tiempo para abordar más clientes y generar más ganancias. Llegaron a un acuerdo en el que algunos miembros del personal de Collins se unirían al nuevo negocio y otros no, mientras él, que en ese momento tenía 40 años y no tenía planes para jubilarse, seguiría siendo dueño y propietario del 20% de la empresa dominante.
Más de una década después, la firma de planeación holística cuenta con 33 miembros de personal y varios asesores con participación en la empresa, y Collins sigue siendo el segundo accionista mayoritario.
El caso anterior ejemplifica dos de las principales y mejores razones por las que los asesores buscan iniciar una fusión: para hacer crecer su negocio y equilibrar sus propias prioridades, mencionó Ray Miles, fundador y presidente de Fortnum Private Wealth, el tercer concesionario (un intermediario bursátil) más grande de Australia y el antiguo jefe de Collins.
“La mayoría de las fusiones se hacen con el objetivo de estabilizar un negocio y permitir que siga operando mientras tomas unas largas vacaciones”, dijo Miles, quien ha presenciado cerca de 300 fusiones y se ha involucrado directamente en docenas de ellas. “El principal obstáculo de una fusión es decidir quién estará a cargo”.
La plática sobre el liderazgo
Para evitar conflictos entre personalidades fuertes, Miles recomienda recurrir a mediadores externos durante el proceso de fusión como apoyo para determinar el trato y, de ser necesario, resolver cualquier desacuerdo que surja posteriormente.
“Habrá problemas en el camino, pero pueden solucionarse si tienes el perfil cultural y la actitud adecuados”, aseguró. “Es como casarse: habrá momentos de gran incertidumbre en algunos matrimonios, pero si ambas partes desean que funcione, funcionará”.
Collins vivió en carne propia esta situación cinco años después de la fusión que se mencionó al inicio del artículo, cuando su socio, Damian, quiso ejecutar una fusión con una empresa cercana más grande y cuyo dueño, John, era mucho mayor y estaba pronto a jubilarse. Un día, mientras comían, Damian y John acordaron que ambas empresas se unirían para formar una nueva sociedad después de realizar valoraciones individuales e intercambiar efectivo, para que la fusión fuera de 50-50. Sencillo, ¿cierto?
En absoluto. “El empresario con el que llevamos a cabo la fusión siempre había trabajado para él mismo y sido su propio jefe. No había nada en el mundo que lo hiciera jugar un papel secundario”, explicó Collins. “Tuvimos este enfrentamiento entre dos personas que siempre habían controlado su propio destino y no resolvimos problemas que ya no debían existir al momento de hacer la fusión de nuestras empresas”.
Las discusiones iban desde los pequeños problemas (como quién sería el director general y qué papel desempeñaría cada persona) hasta problemas más pequeños, del día a día, de forma que a los dos antiguos amigos les costaba trabajo estar en el mismo cuarto juntos.
A pesar de que John tenía 70 años y de que probablemente habrían logrado progresar con la sucesión, los dueños decidieron que sería mejor hacer una escisión del negocio antes de que las cosas se complicaran aún más. Como era de esperarse, esta decisión costó “mucho dinero, mucho tiempo y muchos dolores de cabeza”, admitió Collins.
Claro está, no quieres vivir la misma experiencia que incluye regresar a tu antigua oficina y dividir los clientes que acababas de incluir en la fusión. Para evitar esta situación, de acuerdo con Collins, es indispensable haber celebrado con anticipación todos los acuerdos necesarios sobre el papel que cada persona desempeñará en la empresa fusionada. “En mi experiencia, las fusiones 50-50 rara vez funcionan”, reconoció. “Debe haber alguien a cargo que tenga la última palabra. Sería muy difícil lograr ser justo y equitativo”.
De acuerdo con Miles, esta nivelación puede alcanzarse con un pago en efectivo que equilibre la balanza. Sin embargo, ni siquiera una división por partes iguales bastará si se produce un choque de personalidades. Por lo menos, uno de los involucrados debe ser bueno con las operaciones para vigilar todos los sistemas y procesos pertinentes, agregó, y a una “persona orientada en los propósitos de las actividades” que se enfoca en ayudar a otros, se le complicará trabajar con “una persona orientada a los resultados monetarios” que se enfoca en obtener beneficios financieros para sí mismo.
Realizar o no realizar una fusión
Cabe resaltar que, cuando se considera combinar negocios, existen alternativas a una fusión pura. Más que enforcarse demasiado en la definición de lo que es y lo que no es una fusión, los asesores, sabiamente, se concentran en las decisiones que guiarán la unión de las empresas (ya sea que esta se denomine fusión, adquisición o algo intermedio) hacia la prosperidad o hacia los problemas.
Mathew Paul Gale, CFP, FChFP, que cuenta en su negocio con cuatro asesores y cinco empleados administrativos que se encargan de la planeación financiera de clientes de alto poder adquisitivo y jubilados, ha adquirido cinco carteras de clientes en los últimos siete años. Lo más parecido a una fusión tuvo lugar en 2017, cuando un asesor de la zona que se jubilaba le ofreció a Gale, miembro MDRT desde hace 19 años de Sutherland, Nueva Gales del Sur (Australia), venderle su negocio. Gale pensó que era demasiado grande para adquirirlo en su totalidad, pero lo que le pareció mejor fue que uno de los asesores de la empresa, Andrew, se ofreció a transferir a sus clientes más importantes al negocio de Gale.
Lo que inició como una propuesta de una compra total, explicó Gale, se convirtió en una adquisición selectiva que quizá contaba como una fusión, ya que Andrew siguió y aún sigue trabajando arduamente para Gale con los clientes retirados de alto poder adquisitivo.
Gale siguió el mismo enfoque en otra situación, en la que trajo consigo a un asesor y a clientes cuidadosamente seleccionados. En algunas otras circunstancias, solo seleccionó clientes que quería, sin adquirir carteras enteras o contratar más empleados. Todo empezó a raíz de su primera adquisición, cuando su padre, que estaba a punto de jubilarse, le cedió sus clientes y terminó con una larga lista de clientes poco deseables.
“Luego de que me sucediera cuatro o cinco veces, adquirí experiencia en estos temas y, en caso de funcionar, en la dirección hacia la que se dirige la empresa en el futuro”, dijo. “Conozco a asesores que adquieren carteras de clientes y terminan con una carga administrativa enorme. Necesitas empleados que estén al pendiente de ellos”.
Otro elemento en el que se basó para tomar estas decisiones, añadió, fue conocer a las personas de las que estaba adquiriendo los clientes y lograr que le presentaran personalmente a los más importantes para asegurarse de tener el perfil cultural adecuado y mantener la congruencia entre el servicio que recibían y el que recibirían.
Desde luego, ser selectivo y estratégico viene en el paquete al realizar cualquier compra o venta. Lleva su tiempo entender otro negocio y cómo se relaciona con la manera en la que operas el tuyo, tanto cuantitativa como cualitativamente. Últimamente, en un panorama en el que muchos negocios están experimentando dificultades con los retos de cumplimiento derivados de las nuevas regulaciones, Collins informó que los negocios más pequeños interesados en fusionarse con su empresa tardarían aproximadamente 18 meses en transferir sus clientes y que cualquiera de ellos que se moviera en ese lapso formaría parte de la participación de la firma más grande.
“En lugar de tener que hacer frente a las dificultades solos, pueden fusionarse con nosotros y aumentar su participación en una empresa más grande”, señaló, lo cual no se logra exitosamente con cuatro asesores.
De nuevo, todo se reduce a contar con las personas adecuadas tanto dentro como fuera del negocio. Miles dijo que algunas de las fusiones más exitosas que conoce involucran la unión de tres empresas. Todo depende de la motivación; querer aumentar las ganancias no puede ser el motivo clave a corto plazo. Más bien, hay que identificar los detalles, el valor justo para todos los involucrados y, por supuesto, las funciones de cada uno de ellos porque no se trata de la definición, sino del resultado.
“Quizá sea una fusión desigual”, concluyó, “pero sigue siendo una fusión”.
Contacto
Matthew Collins matthew.collins@financialdecisions.com.au
Mathew Gale m.gale@gjpw.com.au
Ray Miles fortnum.com.au